低绩效员工:解雇还是发展
日期:2016-08-06 浏览
公司内有一批绩效表现差强人意的员工,部门经理认为处于刚好能够接受的水平,需要得到改善。高管则认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题,建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工。部门经理却不同意,HR该怎么办?

  7个月前,营销总监看了由人力资源部整理的市场部员工的绩效考核结果,对其中几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满,对人力资源经理王明梅说:“绩效如此差,是否考虑换掉呢?现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之高,换几个绩效高的人,肯定会减轻市场经理的压力。”营销总监建议市场经理孙为昌协助人力资源部的工作,有步骤、阶段性地完成这个“人员非正常替换”的工作。

  没想到,这一非正常替换工作在中层管理人员之间引发了一场轩然大波。

  该解雇这些员工吗?

  “从一开始我就意识到这是一个非常棘手的工作。”王明梅说,“作为部门经理,孙为昌对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的,但却没有提出更多的反对建议或思路,而是直接告诉HR,要HR提供协助。这足以说明他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路,自己还非常矛盾,不知道应该怎么办。”

  王明梅先与孙为昌进行了一次坦诚的沟通。结果不出王明梅所料,“孙为昌的态度非常矛盾,一方面他认为这些员工的绩效表现较差,自己承受了很大的压力,员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题;另一方面他并不认同营销总监将这些低绩效员工都解聘的建议,理由是绩效差并不能说明他们能力差,公司现在的产品在市场上竞争力本来就不突出,再说你不能保证招聘的新员工就一定能够优于他们。”

  王明梅发现,自己除了要解决这些低绩效员工的解雇问题之外,现在增加了一项:解决组织内的分歧!“能够看得出孙为昌对解雇这些员工的不赞成的态度,但他更多的是迫于部门绩效和上司的压力而做出妥协,而且也说不出留住这些员工的理由。”

  该解雇这些员工吗?王明梅觉得非常为难。

  我错在哪里?

  王明梅调阅了这几个低绩效员工的记录,“确切地说,他们在入职之初就不属于能力突出、表现优异的员工,很大程度是缘于当时公司人手短缺,急需人员补充上来去做事而进来的。绩效表现连续几个月表现不佳固然有公司方面的因素,但从根本上来说,与个人能力还是有相当大的关系。”王明梅自己这样总结。“正是自己较早就做了这样主观性很强的结论,导致自己后来非常被动。”

  得出这个结论的王明梅,坚定了解雇这些员工的决心。

  王明梅给孙为昌提出了几个建议:一是根据连续几个月的绩效表现与员工沟通,暗示他们公司已经对他们失去信心的想法;二是拖到合同到期前半年即告诉他们公司不准备与他们续约;三是将这些员工调岗不调薪,将他们调离市场部,给个闲职或苦差,让他们自己离开。

  但孙为昌对HR的建议模棱两可,“显然,他认为现在还没到必须解雇这些下属的时候,但营销总监的态度却非常明确,直截了当建议采取第一种方式。”王明梅说,“作为这些低绩效员工的直接上司,孙为昌应该是最有话语权的,但他一直没有鲜明地表明自己的态度。他只提到了一点,就是这些员工在公司已经工作较长时间了,对公司的忠诚度较高,也适应了公司的企业文化。”

  是任由直线经理做出决定?还是根据自己的判断行事?王明梅感到非常为难,考虑再三,她把这个球踢回给了营销总监。王明梅说,“我自己明白,没有直线经理的支持,去解雇这些员工的做法非常危险。”

  在营销总监的催促和压力下,孙为昌最后勉强同意了解雇这些员工的决定。招聘与解聘工作同时进行。新人入职后,孙为昌即抱怨说,这些新人仍然需要他这个直线上司来指导,大大加重了他的工作负担和压力,另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。

  不到三个月,新入职的员工即逐一离开了公司,“这一次却是孙为昌自己主动解聘的,理由是能力不见得比之前的员工出众,忠诚度、敬业度却很低。人力资源部不得不得不重新开始招聘,在这短短的半年时间里,更换了二批人员,给HR的工作带来了很大的压力和负担。”王明梅对此非常失落,“事实上,后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差,只不过由于孙为昌的感觉上并没有认同和接纳这些员工。总觉得他们还不如之前的下属强。”

  更让王明梅感到失望的是,市场部经理孙为昌据此对HR的工作颇有微辞,认为HR的工作低效导致了市场部的工作一直没有上去。

  对此,王明梅感到非常委屈和无奈:我错了吗?HR错在哪?

  怎样处理低绩效的员工?

  本案例中有二个重要问题需要解决:一是员工的低绩效能改善吗?怎样改善?二是直线经理与高管人员在对低绩效员工的处理意见上存在分歧时,怎么办?在案例中,人力资源经理王明梅只盯着第一个问题,却忽略了第二个问题的处理,以致为以后的部门矛盾埋下了危机。

  首先来看员工的绩效管理问题。

  王明梅的一大失误在于,没有取得直线经理的完全支持,即采取措施解聘了这些低绩效员工。使用、评估这些员工的是直线经理,而不是HR经理。仅依靠高管的支持就解聘这些员工的做法显然是值得商榷的。

  其实,首先HR可与直线经理沟通:作为直线经理,你如何看这个问题?能做些什么帮助他们改善绩效吗?他们需要多少时间才能达到高管所要求的绩效水平?如果直线经理对这些员工的认同度较高而不愿解聘,先找出原因是什么,是私人偏好还是认为这些员工有潜力?王明梅疏忽了这个问题,孙为昌态度不坚决的因素都没有确定清楚,也没有促使他下定决心与HR统一步调。

  此外,HR也需要考虑:寻找一些有才能的人才来取代他们的难度会有多大?新员工达到高管要求的绩效水平又需要多少时间?目前的员工在未来的绩效表现将会怎样?试想,如果高管对员工的绩效要求随着时间而持续增加,在未来同样也会面对今天这样的困境。在本案例中,王明梅的一个最大失误就在于,没有考虑目前的员工在未来会做得怎样,也没有考虑新人入职后会做得如何,在缺乏这些信息了解的基础上去制定行动计划。

  如果直线经理认为这些员工的绩效能够达到高管所需要的水平,坐下来和这些员工好好沟通,拟订一个详细、清晰的行动计划,一起想办法共同改善绩效。这个行动计划必须要有时间界限。

  如果这些员工缺乏必要的忠诚度,或是在合理的时间内他们不可能达到高管所需要的水平,可以考虑换掉他们。

  在这个过程中,让直线上司参与,确定他要么支持这些低绩效员工的个人发展,要么支持解雇这些员工。让直线经理权衡一个问题:作为一个上司,必须对团队内所有雇员的绩效负责,因此,要确保所采取的对这些员工处理步骤是正确的,而不能掺杂私人感情。

  第二个问题是解决管理层的二个观点分歧。

  首先,HR经理取得与直线经理的一致后,一起与高管(营销总监)沟通这个详细行动计划,把行动计划的时间框架也给出来,让高管明白整个过程与决策。包括各种替代方案是什么?在什么时间界限内要得到什么样的效果?

  其次,与高管进行定期沟通,直到团队的绩效完全满意为止。